Page 20 - Biloslavo, Roberto, Rusjan, Roland. 2018. Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa. Koper: Založba Univerze na Primorskem.
P. 20
Strateške dualnosti v teoriji in praksi managementa
Dualnosti lahko obvladujemo na različne načine. Jarzabkowski, Le
in Van de Ven (2013, 253–254) predlagajo štiri načine, kako se lahko od-
zivamo nanje:
– oddvojenost (angl. splitting) – pri tem sledimo levemu in desne-
mu polu, tako da ju fizično ločimo, njune medsebojne povezano-
sti ne upoštevamo;
– prevladovanje (angl. suppressing) – pri tem sledimo zgolj enemu
polu na račun drugega;
– nasprotovanje (angl. opposing) – pri tem ugotavljamo po-
membnost obeh polov, vendar ne upoštevamo njun medsebojne
povezanosti ter zato pustimo, da prevlada močnejši pol;
– uskladitev (angl. adjusting) – pri tem ugotavljamo pomembnost
20 obeh polov kot tudi upoštevamo njuno medsebojno povezanost
in zato težimo k obema poloma.
Kadar pola dualnosti obravnavamo ločeno, govorimo o obvladova-
nju z oddvojenostjo polov oz. ambideksternostjo, ki predstavlja zmo-
žnost organizacije, da sočasno sledi dvema neskladnima organizacij-
skima usmeritvama (Birkinshaw in Gupta 2013, 291). Pri upravljanju
dualnosti po načinu oddvojenosti polov nam Poole in Van de Ven
(1989) kot tudi Biloslavo (2008, 13) predlagajo prostorsko in časovno
ločitev (načrtno prehajanje med poloma v različnih časovnih obdob-
jih). Prostorska ločitev polov dualnosti predstavlja razdelitev polov v
različne organizacijske enote ali hierarhične ravni, časovna pa v času
spreminjajočo se prevladujočo vlogo različnih polov. Uspešno izvajanje
prostorske ločitve polov zahteva stalno koordinacijo na strani vršnega
managementa (Tushman in O’Reilly 1996), ki prevladujočo vizijo zmo-
re komunicirati svojim sodelavcem, vzpostaviti in vzdrževati notranje
neskladno organizacijsko strukturo ter premore zmožnost integrativ-
nega razmišljanja (Smith, Binns in Tushman 2010). Brown in Eisen-
hardt (1997) pa opozarjata, da je dinamično ločevanje med poloma zah-
tevno, in svetujeta, da je to najbolje voditi z vzpostavitvijo nekakšnih
»polstruktur«, v katerih so nekatere značilnosti struktur/procesov jas-
no opredeljene in predpisane, kot npr. odgovornosti, prednostne na-
loge projektov in časovni intervali med njimi, medtem ko druge niso.
Takšne polstrukture karakterizirajo inovativne organizacije, ki deluje-
jo na robu kaosa (angl. the edge of chaos) in izkazujejo značilnosti, ki se
nahajajo med urejenostjo in neurejenostjo. Raziskava, ki so jo izvedli
Junni idr. (2013, 308), ugotavlja pozitivno povezanost med navedenimi
Dualnosti lahko obvladujemo na različne načine. Jarzabkowski, Le
in Van de Ven (2013, 253–254) predlagajo štiri načine, kako se lahko od-
zivamo nanje:
– oddvojenost (angl. splitting) – pri tem sledimo levemu in desne-
mu polu, tako da ju fizično ločimo, njune medsebojne povezano-
sti ne upoštevamo;
– prevladovanje (angl. suppressing) – pri tem sledimo zgolj enemu
polu na račun drugega;
– nasprotovanje (angl. opposing) – pri tem ugotavljamo po-
membnost obeh polov, vendar ne upoštevamo njun medsebojne
povezanosti ter zato pustimo, da prevlada močnejši pol;
– uskladitev (angl. adjusting) – pri tem ugotavljamo pomembnost
20 obeh polov kot tudi upoštevamo njuno medsebojno povezanost
in zato težimo k obema poloma.
Kadar pola dualnosti obravnavamo ločeno, govorimo o obvladova-
nju z oddvojenostjo polov oz. ambideksternostjo, ki predstavlja zmo-
žnost organizacije, da sočasno sledi dvema neskladnima organizacij-
skima usmeritvama (Birkinshaw in Gupta 2013, 291). Pri upravljanju
dualnosti po načinu oddvojenosti polov nam Poole in Van de Ven
(1989) kot tudi Biloslavo (2008, 13) predlagajo prostorsko in časovno
ločitev (načrtno prehajanje med poloma v različnih časovnih obdob-
jih). Prostorska ločitev polov dualnosti predstavlja razdelitev polov v
različne organizacijske enote ali hierarhične ravni, časovna pa v času
spreminjajočo se prevladujočo vlogo različnih polov. Uspešno izvajanje
prostorske ločitve polov zahteva stalno koordinacijo na strani vršnega
managementa (Tushman in O’Reilly 1996), ki prevladujočo vizijo zmo-
re komunicirati svojim sodelavcem, vzpostaviti in vzdrževati notranje
neskladno organizacijsko strukturo ter premore zmožnost integrativ-
nega razmišljanja (Smith, Binns in Tushman 2010). Brown in Eisen-
hardt (1997) pa opozarjata, da je dinamično ločevanje med poloma zah-
tevno, in svetujeta, da je to najbolje voditi z vzpostavitvijo nekakšnih
»polstruktur«, v katerih so nekatere značilnosti struktur/procesov jas-
no opredeljene in predpisane, kot npr. odgovornosti, prednostne na-
loge projektov in časovni intervali med njimi, medtem ko druge niso.
Takšne polstrukture karakterizirajo inovativne organizacije, ki deluje-
jo na robu kaosa (angl. the edge of chaos) in izkazujejo značilnosti, ki se
nahajajo med urejenostjo in neurejenostjo. Raziskava, ki so jo izvedli
Junni idr. (2013, 308), ugotavlja pozitivno povezanost med navedenimi
