Page 34 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 34
Management temeljnih procesov
Organizacija kot proces
Na poljubno organizacijo lahko gledamo tudi skozi prizmo medseboj-
no povezanih procesov, in ne kot na hierarhično organizacijsko struk-
turo. Do nedavnega je prevladovalo mnenje, da je za uspešno delovanje
organizacije najpomembnejše opredeliti organizacijsko strukturo. Danes
velja, da v ospredje postavljamo procese ter da organizacijske strukture
in pravila kot elementi urejenosti organizacije procesom sledijo (Bavec
in Manzin 2012, 13). Vila (2000, 81) pravi, da če procesi v organizaci-
ji prenehajo delovati, preneha delovati tudi organizacija, ne glede na to,
da struktura še ostane na svojem mestu. To torej v organizacijah zahte-
va osredotočenost na procese, ne na strukture. Tradicionalni pogled na
organizacijo kot na hierarhijo vse bolj zamenjujemo s procesnim pogle-
dom, ki govori o tem, da je vsaka organizacija proces (Škrinjar in Trkman
34 2013, 48). Organizacija kot proces je kot sistem, ki reagira na vhode in
generira izide. Managerje v organizaciji procesi usmerjajo, da razmisli-
jo, kdo so kupci, kaj pričakujejo, kaj je vrednost, ki jo pričakujejo, kaj
jim lahko ponudimo, kaj še izboljšati, kakšni procesi bi omogočili iz-
polnitev pričakovanj kupcev ter katere vire pri tem potrebujemo: prav
tako jih usmerjajo, da razmislijo o novih strategijah in produktivnosti.
Vse več podjetij uporablja procesno orientiranost tudi zato, ker funkcij-
ska organiziranost za organizacije predstavlja oviro, saj onemogoča učin-
kovito povezovanje med posameznimi funkcijskimi področji (oddelki)
in odzivnostjo na trgu (Kovačič in Bosilj Vukšić 2005, 32; Škrinjar in
Trkman 2013, 48). Obvladovanje poslovnih procesov je danes ključno
za razvoj in obstoj podjetij glede na velikost in področje delovanja (Roe-
ser in Kern 2015; Carey 2015; Kabale in Kituyi 2015; Trkman idr. 2015;
Hernaus, Bosilj Vukšić in Indihar Štemberger 2016). Bolj kot organiza-
cijske strukture morajo managerje zanimati predvsem procesi, ki poteka-
jo v organizacijah (Arias idr. 2018, 376; Thennakoon idr. 2018, 478; Zelt,
Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). Procesno gledanje na organizacijo
zahteva bolj plosko organiziranost ter integriranje poslovnih funkcij, da
bi lahko učinkovito razvili novo vrednost za kupca (Strnadl 2006, 67–
77; Potočan in Nedelko 2015, 21). Procesno delovanje organizacij prav
tako omogoča učinkovitejše servisiranje odjemalcev, izboljšanje obstoje-
čih in snovanje novih procesov, kakovost postaja pogoj za uspešno poslo-
vanje, odpravlja težavo hierarhičnosti poslovnih funkcij, pred izziv po-
stavlja timsko sodelovanje zaposlenih (in dobaviteljev ter drugih tržnih
udeležencev), prav tako čas izvajanja poslovnih procesov kot ključni de-
javnik konkurenčnosti (odzivnost proti okolju, prehitevanje konkuren-
tov) in temu prilagojene strategije (Drucker 1999; 2001; Van der Aalst,
Organizacija kot proces
Na poljubno organizacijo lahko gledamo tudi skozi prizmo medseboj-
no povezanih procesov, in ne kot na hierarhično organizacijsko struk-
turo. Do nedavnega je prevladovalo mnenje, da je za uspešno delovanje
organizacije najpomembnejše opredeliti organizacijsko strukturo. Danes
velja, da v ospredje postavljamo procese ter da organizacijske strukture
in pravila kot elementi urejenosti organizacije procesom sledijo (Bavec
in Manzin 2012, 13). Vila (2000, 81) pravi, da če procesi v organizaci-
ji prenehajo delovati, preneha delovati tudi organizacija, ne glede na to,
da struktura še ostane na svojem mestu. To torej v organizacijah zahte-
va osredotočenost na procese, ne na strukture. Tradicionalni pogled na
organizacijo kot na hierarhijo vse bolj zamenjujemo s procesnim pogle-
dom, ki govori o tem, da je vsaka organizacija proces (Škrinjar in Trkman
34 2013, 48). Organizacija kot proces je kot sistem, ki reagira na vhode in
generira izide. Managerje v organizaciji procesi usmerjajo, da razmisli-
jo, kdo so kupci, kaj pričakujejo, kaj je vrednost, ki jo pričakujejo, kaj
jim lahko ponudimo, kaj še izboljšati, kakšni procesi bi omogočili iz-
polnitev pričakovanj kupcev ter katere vire pri tem potrebujemo: prav
tako jih usmerjajo, da razmislijo o novih strategijah in produktivnosti.
Vse več podjetij uporablja procesno orientiranost tudi zato, ker funkcij-
ska organiziranost za organizacije predstavlja oviro, saj onemogoča učin-
kovito povezovanje med posameznimi funkcijskimi področji (oddelki)
in odzivnostjo na trgu (Kovačič in Bosilj Vukšić 2005, 32; Škrinjar in
Trkman 2013, 48). Obvladovanje poslovnih procesov je danes ključno
za razvoj in obstoj podjetij glede na velikost in področje delovanja (Roe-
ser in Kern 2015; Carey 2015; Kabale in Kituyi 2015; Trkman idr. 2015;
Hernaus, Bosilj Vukšić in Indihar Štemberger 2016). Bolj kot organiza-
cijske strukture morajo managerje zanimati predvsem procesi, ki poteka-
jo v organizacijah (Arias idr. 2018, 376; Thennakoon idr. 2018, 478; Zelt,
Schmiedel in Vom Brocke 2018, 67). Procesno gledanje na organizacijo
zahteva bolj plosko organiziranost ter integriranje poslovnih funkcij, da
bi lahko učinkovito razvili novo vrednost za kupca (Strnadl 2006, 67–
77; Potočan in Nedelko 2015, 21). Procesno delovanje organizacij prav
tako omogoča učinkovitejše servisiranje odjemalcev, izboljšanje obstoje-
čih in snovanje novih procesov, kakovost postaja pogoj za uspešno poslo-
vanje, odpravlja težavo hierarhičnosti poslovnih funkcij, pred izziv po-
stavlja timsko sodelovanje zaposlenih (in dobaviteljev ter drugih tržnih
udeležencev), prav tako čas izvajanja poslovnih procesov kot ključni de-
javnik konkurenčnosti (odzivnost proti okolju, prehitevanje konkuren-
tov) in temu prilagojene strategije (Drucker 1999; 2001; Van der Aalst,
