Page 37 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 37
Podjetje, management in temeljni procesi 37
nost podjetij. Vpeljal je nov pojem – Porterjeva vrednostna veriga (Por-
ter 1985; 1996; 1998). Pojavila sta je pojmovanje organizacij kot sistemov
(sistemsko razmišljanje) in pojem management poslovnih procesov (angl.
Business Process Management – BPM). Porterjeva vrednostna veriga po-
enostavljeno prikazuje dogajanje v proizvodnem procesu med naroči-
lom in dobavo izdelka. Glavne, primarne, dejavnosti, iz katerih je veriga
sestavljena, so logistika, proizvodnja, marketing in prodaja ter poprodaj-
ne dejavnosti, kot podporne so bili definirani nabava, tehnološki razvoj,
upravljanje človeških virov in vodenje organizacije.
Leta 1990 sta Geary Rummler in Alan Brache objavila knjigo Im-
proving Performance: How to Manage the White Space on the Organisati-
on Chart, v kateri ugotavljata, da večina težav in napak v procesih nasta-
ne, ko delo prehaja iz oddelka v oddelek. Kot rešitev sta predstavila idejo
o obvladovanju procesa kot celote (Rummler in Brache 1990).
Z izidom člankov o preurejanju poslovnih procesov (BPR) Ham-
merja (1990; 1996), Davenporta in Shorta (1990), Davenporta (1993) ter
Hammerja in Champyja (1993) se je razširilo procesno razmišljanje. Ta-
kratna zamisel je bila, da je treba staro organizacijo in vse njene procese
popolnoma izbrisati (ukiniti) ter vse začeti znova (Kovač 1999, 21). BPR
je pomenil (1) temeljito (zakaj delamo to, kar delamo), (2) radikalno (ne
popravljati, avtomatizirati starih procesov, začeti je treba novo zasnovo
procesov) in (3) dramatično (pomeni veliko spremembo, ne le majhnega
napredka ali postopne izboljšave) spremembo procesa. Po mnenju Ham-
merja (1990), Davenporta (1993) in Champyja (1995) morajo pri BPR po-
slovne procese prepoznati kot celovite, ki se raztezajo od naročila do do-
stave izdelka, in uporabiti potrebne informacijske tehnologije, ki bodo te
procese pomagale medsebojno povezati. Zaradi kompleksnosti področja
poslovnih procesov so teoretiki predlagali, naj organizacije definirajo svo-
je glavne (temeljne) procese in se nato osredotočajo na tiste, ki bi omogo-
čili najvišji donos. Vse to je v organizacijah povzročilo, da so zaposleni na
hitro in korenito spremenili svoje utečene delovne navade, vrednote, ved-
nosti in znanja, kar pa je redko uspelo. V 90. letih je bil poudarek na učin-
kovitosti (produktivnosti) procesov s pomočjo BPR.
Mnogi poskusi BPR so bili neuspešni. Managerji so postali previd
nejši. Pojav nove programske opreme za obdelavo podatkov je omogočil
preprostejše zajemanje in obdelavo podatkov ter izdelavo poročil, pot-
rebnih za vodenje podjetij. To je privedlo do presežkov v režijskih služ-
bah. Organizacije so pod pretvezo BPR izvajale znižanje števila zaposle-
nih, BPR pa je pridobil slab ugled in je ob koncu 90. let zapadel v pozabo.
Kot alternativo so mnoge organizacije za imenovanje projektov preureja-
nost podjetij. Vpeljal je nov pojem – Porterjeva vrednostna veriga (Por-
ter 1985; 1996; 1998). Pojavila sta je pojmovanje organizacij kot sistemov
(sistemsko razmišljanje) in pojem management poslovnih procesov (angl.
Business Process Management – BPM). Porterjeva vrednostna veriga po-
enostavljeno prikazuje dogajanje v proizvodnem procesu med naroči-
lom in dobavo izdelka. Glavne, primarne, dejavnosti, iz katerih je veriga
sestavljena, so logistika, proizvodnja, marketing in prodaja ter poprodaj-
ne dejavnosti, kot podporne so bili definirani nabava, tehnološki razvoj,
upravljanje človeških virov in vodenje organizacije.
Leta 1990 sta Geary Rummler in Alan Brache objavila knjigo Im-
proving Performance: How to Manage the White Space on the Organisati-
on Chart, v kateri ugotavljata, da večina težav in napak v procesih nasta-
ne, ko delo prehaja iz oddelka v oddelek. Kot rešitev sta predstavila idejo
o obvladovanju procesa kot celote (Rummler in Brache 1990).
Z izidom člankov o preurejanju poslovnih procesov (BPR) Ham-
merja (1990; 1996), Davenporta in Shorta (1990), Davenporta (1993) ter
Hammerja in Champyja (1993) se je razširilo procesno razmišljanje. Ta-
kratna zamisel je bila, da je treba staro organizacijo in vse njene procese
popolnoma izbrisati (ukiniti) ter vse začeti znova (Kovač 1999, 21). BPR
je pomenil (1) temeljito (zakaj delamo to, kar delamo), (2) radikalno (ne
popravljati, avtomatizirati starih procesov, začeti je treba novo zasnovo
procesov) in (3) dramatično (pomeni veliko spremembo, ne le majhnega
napredka ali postopne izboljšave) spremembo procesa. Po mnenju Ham-
merja (1990), Davenporta (1993) in Champyja (1995) morajo pri BPR po-
slovne procese prepoznati kot celovite, ki se raztezajo od naročila do do-
stave izdelka, in uporabiti potrebne informacijske tehnologije, ki bodo te
procese pomagale medsebojno povezati. Zaradi kompleksnosti področja
poslovnih procesov so teoretiki predlagali, naj organizacije definirajo svo-
je glavne (temeljne) procese in se nato osredotočajo na tiste, ki bi omogo-
čili najvišji donos. Vse to je v organizacijah povzročilo, da so zaposleni na
hitro in korenito spremenili svoje utečene delovne navade, vrednote, ved-
nosti in znanja, kar pa je redko uspelo. V 90. letih je bil poudarek na učin-
kovitosti (produktivnosti) procesov s pomočjo BPR.
Mnogi poskusi BPR so bili neuspešni. Managerji so postali previd
nejši. Pojav nove programske opreme za obdelavo podatkov je omogočil
preprostejše zajemanje in obdelavo podatkov ter izdelavo poročil, pot-
rebnih za vodenje podjetij. To je privedlo do presežkov v režijskih služ-
bah. Organizacije so pod pretvezo BPR izvajale znižanje števila zaposle-
nih, BPR pa je pridobil slab ugled in je ob koncu 90. let zapadel v pozabo.
Kot alternativo so mnoge organizacije za imenovanje projektov preureja-
