Page 38 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem

Management temeljnih procesov

nja (prenove) procesov začele uporabljati pojme, kot sta Business Process

Improvement (BPI) ali Business Process Redesign. V nadaljevanju se je z

razmahom informacijske tehnologije v 90. letih prejšnjega stoletja začel

uporabljati termin celovite informacijske rešitve (angl. Enterprise Resou-

rce Planning – ERP). Poudarek je bil na avtomatizaciji procesov, še pose-

bej obvladovanje dokumentacije, ki so jo začele uporabljati predvsem ve-

like organizacije.

Sledilo je obdobje standardizacije poslovanja. Vse do danes so stan-

dardi serije ISO 9000 najpogosteje povezani s spremembami, ki jih mo-

rajo organizacije izvesti za doseganje višje učinkovitosti poslovanja. Stan-

dardi usmerjajo organizacije v razmišljanje o procesni organizaciji in v

smeri nenehnih izboljšav procesov. To je prisililo managerje, da so zače-

38 li preučevati procese v lastni organizaciji in izvajati programe sprememb.
Pojavili so se pristopi, kot je celovito obvladovanje kakovosti (angl. Total

Quality Management – TQM). TQM po Edwardu Demingu predvide-

va nenehno izboljševanje vseh organizacijskih procesov, izdelkov in stori-

tev ter temelji na predpostavki, da je izboljševanje kakovosti ključni dejav-

nik doseganja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja (Kovačič idr. 2004,

68). TQM stremi k doseganju preprečevanja napak v procesih, nenehne-

mu izboljševanju procesov, sodelovanju in razvoju zaposlenih, kakovosti,

ki jo narekuje odjemalec. V tem času je tudi Motorola razvila učinkovit

pristop k odpravljanju težav v procesih, imenovan šest sigma (angl. Six Si-

gma). Pristop ima za cilj znižanje številka napak v procesih, in sicer pod

3,4 napake na milijon možnosti. Na prehodu iz 20. v 21. stoletje so postale

dostopne nove informacijske tehnologije (internet, intranet, e-mail), kar

je poslovne procese še dodatno spremenilo. Povezave med organizacijami,

dobavitelji, oddelki in sodelavci, komuniciranje, hitrost izmenjave infor-

macij, novi prodajni kanali, pojav nove konkurence ter zajem in obdelava

informacij o procesih so nakazali nove spremembe v poslovnih procesih.

Managerji so začeli reorganizirati procese, z namenom izkoriščanja veli-

kih potencialov, ki so jih te tehnologije in spremembe omogočile v tehno-

loškem okolju (Unterlechner, Meško Štok in Markič 2009, 128).

Danes se pojavlja potreba podjetij, da v management poslovnih pro-

cesov hkrati integriramo različne pristope: npr. osredotočanje na cilje,

kupce, kontrolo procesov in njihovo kakovost, vključevanje različnih

udeležencev, standardizacijo dobrih praks, s podporo šest sigma (angl. Six

Sigma) in vitkega poslovanja (angl. Lean Management), obvladovanje te-

meljnih podpornih procesov, npr. vitke administracije (angl. Lean Admi-

nistration), kar opisujemo v nadaljevanju tega poglavja.