Page 64 - Gošnik, Dušan. 2019. Management temeljnih procesov: instrumentalni in interesni vpliv na uspešnost podjetij. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 64
Management temeljnih procesov
Vsako izmed trditev smo opremili z mersko lestvico po Likertu in jo
vključili v anketni vprašalnik z opisi ter navodili za izpolnjevanje, kar
predstavlja naš merski instrument za dejavnik »management temeljnih
procesov« (Priloga). Pokazatelj vpliva snovanja in načrtovanja na uspeš-
nost podjetja v sklopu dejavnosti managementa temeljnih procesov je bila
ocenjena stopnja strinjanja anketirancev s posamezno trditvijo.
Način potrjevanja hipoteze 2
Hipotezo 2 v empiričnem delu smo preverili z multiplo regresijsko anali-
zo, saj analiziramo vpliv več neodvisnih spremenljivk (snovanje, načrto-
vanje) na eno odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja). Izračunali smo
determinacijski koeficent (r kvadrat oz. r2), z izločanjem manj vplivnih
64 spremenljivk smo optimizirali model, izračunali popravljen determina-
cijski koeficent in s pomočjo F-testa preverili prilagajanje modela podat-
kom. S pomočjo izračuna statistično značilnega vpliva ter izračuna moči
tega vpliva smo preverili vpliv posamezne neodvisne spremenljivke (sno-
vanje, načrtovanje) na odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja).
Uspešnost podjetja
Merjenje uspešnosti podjetja ni povsem preprosto, saj gre za splet okoli-
ščin in pogledov nanjo (Markič 2003, 135–37). Obstoječi načini merjenja
uspešnosti podjetja, ki so temeljili samo na finančnem vidiku, postopoma
ne ustrezajo več merilom in standardom uspešnosti v sodobnem družbe-
nem in poslovnem okolju. Za merjenje uspešnosti Nandakumar, Ghoba-
dian in O‘Regan (2009, 250) pravijo, da je smiselno, da uspešnost podje-
tja merimo s stopnjo doseganja ciljev (finančni vidik) in tudi relativno
glede na konkurenco. Za merjenje uspešnosti tudi Allen in M. M. Helms
(2006, 438) predlagata, da vključimo tako finančne (kot sta dobiček in
ekonomska dodana vrednost) kakor tudi nefinančne kazalnike (kot je
inovativnost) (Goldsmith in Clutterbuck 1984; Strecker 2009; Delgado
idr. 2014). Kotabe, Srini in Aulakh (2002) predlagajo, da pri merjenju us-
pešnosti podjetja zajamemo tako primarne kot sekundarne podatke in da
zajamemo časovno dimenzijo vsaj zadnjih petih let poslovanja podjetja
(Kotabe, Srini in Aulakh 2002 v Hult idr. 2008, 1072−73; Strecker 2009,
219–24). Merjenje uspešnosti podjetja lahko izvedemo s pomočjo že zna-
nih modelov, prav tako pa lahko razvijemo nove specifične modele. Tati-
cchi, Tonelli in Cagnazzo (2010, 14) predlagajo, da za MSP, ki predstavlja
tudi našo populacijo, razvijemo svoj model povezav in kazalnikov za mer-
jenje vplivov na uspešnost podjetja.
Vsako izmed trditev smo opremili z mersko lestvico po Likertu in jo
vključili v anketni vprašalnik z opisi ter navodili za izpolnjevanje, kar
predstavlja naš merski instrument za dejavnik »management temeljnih
procesov« (Priloga). Pokazatelj vpliva snovanja in načrtovanja na uspeš-
nost podjetja v sklopu dejavnosti managementa temeljnih procesov je bila
ocenjena stopnja strinjanja anketirancev s posamezno trditvijo.
Način potrjevanja hipoteze 2
Hipotezo 2 v empiričnem delu smo preverili z multiplo regresijsko anali-
zo, saj analiziramo vpliv več neodvisnih spremenljivk (snovanje, načrto-
vanje) na eno odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja). Izračunali smo
determinacijski koeficent (r kvadrat oz. r2), z izločanjem manj vplivnih
64 spremenljivk smo optimizirali model, izračunali popravljen determina-
cijski koeficent in s pomočjo F-testa preverili prilagajanje modela podat-
kom. S pomočjo izračuna statistično značilnega vpliva ter izračuna moči
tega vpliva smo preverili vpliv posamezne neodvisne spremenljivke (sno-
vanje, načrtovanje) na odvisno spremenljivko (uspešnost podjetja).
Uspešnost podjetja
Merjenje uspešnosti podjetja ni povsem preprosto, saj gre za splet okoli-
ščin in pogledov nanjo (Markič 2003, 135–37). Obstoječi načini merjenja
uspešnosti podjetja, ki so temeljili samo na finančnem vidiku, postopoma
ne ustrezajo več merilom in standardom uspešnosti v sodobnem družbe-
nem in poslovnem okolju. Za merjenje uspešnosti Nandakumar, Ghoba-
dian in O‘Regan (2009, 250) pravijo, da je smiselno, da uspešnost podje-
tja merimo s stopnjo doseganja ciljev (finančni vidik) in tudi relativno
glede na konkurenco. Za merjenje uspešnosti tudi Allen in M. M. Helms
(2006, 438) predlagata, da vključimo tako finančne (kot sta dobiček in
ekonomska dodana vrednost) kakor tudi nefinančne kazalnike (kot je
inovativnost) (Goldsmith in Clutterbuck 1984; Strecker 2009; Delgado
idr. 2014). Kotabe, Srini in Aulakh (2002) predlagajo, da pri merjenju us-
pešnosti podjetja zajamemo tako primarne kot sekundarne podatke in da
zajamemo časovno dimenzijo vsaj zadnjih petih let poslovanja podjetja
(Kotabe, Srini in Aulakh 2002 v Hult idr. 2008, 1072−73; Strecker 2009,
219–24). Merjenje uspešnosti podjetja lahko izvedemo s pomočjo že zna-
nih modelov, prav tako pa lahko razvijemo nove specifične modele. Tati-
cchi, Tonelli in Cagnazzo (2010, 14) predlagajo, da za MSP, ki predstavlja
tudi našo populacijo, razvijemo svoj model povezav in kazalnikov za mer-
jenje vplivov na uspešnost podjetja.
