Page 104 - Biloslavo, Roberto in Maja Uran Maravić, ur. 2019. Navtična industrija in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije. Koper: Založba Univerze na Primorskem
P. 104
Navtični turizem in trajnostni poslovni modeli: primer Slovenije
kaj nabralo, začeli smo razmišljati, kam bi investirali, in smo se odločili,
da naredimo večjo, osemmetrsko barko (Seascape 27). Za drugi produkt
je tipično, da narediš napako. Ne napako v smislu kakovosti proizvoda –
barka je bila super s stališča dizajna, bila pa je poslovno povsem zgrešena.
Bila je prekompleksna za naš poslovni model zunanjega izvajanja (angl.
outsourcing). Čeprav smo imeli podpisane pogodbe s podizvajalci, se je iz-
kazalo, da tega produkta niso bili sposobni zgraditi. Potem smo morali
preko dragega in napornega obdobja treh let (2011, 2012, 2013) najti drug
poslovni model in vzpostaviti lastno proizvodnjo, zaposliti svojo ekipo.
Izbrali smo fante iz gradbeništva, saj smo želeli razviti drugačno kultu-
ro, kot je obstajala v navtični industriji. Našli smo poslovni prostor, na-
učili nove sodelavce, kako se izdeluje barke, in začeli delati Seascape 27.
Potem se je izkazalo, da s tem modelom barke podjetje ne zasluži dovolj,
104 da bi se pokrili vsi stroški. Ugotovili smo, da organizacijsko in kapital-
sko nismo bili pripravljeni za to tranzicijo. Relativno poceni smo proda-
jali deleže v podjetju in relativno drago dobivali dodatni denar pri ban-
kah in kreditorjih. Potem smo leta 2016 izdelali še en model (Seascape
24). Imeli smo srečo, da so bile vse te barke uspešne in dobro prodajane.
Leta 2017 smo naredili še eno mini jadrnico, ki gre na streho avta (dolži-
na 4,3 metra). S temi štirimi barkami verjamemo, da bo ta novi poslovni
model imel smisel – ustvarjaš 5 mio prihodkov in imaš pribl. 10 % EBIT-
DA. Če povzamemo, podporne aktivnosti niso sledile proizvodnji in po-
slovnemu modelu. Največji problem je bil drugi model barke, ker smo bili
preveč samozavestni, kar je tipično, če si uspešen s prvim produktom in
imaš premalo izkušenj. Ta model je bil fenomenalen, ampak nekompati-
bilen s poslovnim modelom. Če bi bil človek izkušen, bi v naprej pripravil
neke komponente (predvsem kapital), da bi enostavneje prešel z enega na
drugi poslovni model. Zato smo potrebovali kar nekaj časa, da smo stabi-
lizirali podjetje na novem poslovnem modelu/platformi.
2. Kako bi opisali poslovno strategijo podjetja? Katere so glavne sesta-
vine vašega uspeha? Kako ste jih razvili?
Če delimo poslovne strategije na konkuriranje s ceno ali neceno
(kakovostjo), pri nas ne gremo zgolj na konkuriranje s kakovostjo
proizvoda, ampak s kakovostjo celovite izkušnje. Ključna diferenciacija
med nami in konkurenti je, da veliko bolje razumemo, kaj jadrnica je,
predvsem zaradi najinih izkušenj pri jadranju. Zato se ne ustavljamo pri
tem, da naredimo zgolj barko z določenimi tehničnimi lastnostmi, am-
pak je za nas jadrnica vmesnik (angl. interface) med človekom, morjem in
vetrom. Kakorkoli se to sliši enostavno, je bistvo uspeha v tem, da je vme-
kaj nabralo, začeli smo razmišljati, kam bi investirali, in smo se odločili,
da naredimo večjo, osemmetrsko barko (Seascape 27). Za drugi produkt
je tipično, da narediš napako. Ne napako v smislu kakovosti proizvoda –
barka je bila super s stališča dizajna, bila pa je poslovno povsem zgrešena.
Bila je prekompleksna za naš poslovni model zunanjega izvajanja (angl.
outsourcing). Čeprav smo imeli podpisane pogodbe s podizvajalci, se je iz-
kazalo, da tega produkta niso bili sposobni zgraditi. Potem smo morali
preko dragega in napornega obdobja treh let (2011, 2012, 2013) najti drug
poslovni model in vzpostaviti lastno proizvodnjo, zaposliti svojo ekipo.
Izbrali smo fante iz gradbeništva, saj smo želeli razviti drugačno kultu-
ro, kot je obstajala v navtični industriji. Našli smo poslovni prostor, na-
učili nove sodelavce, kako se izdeluje barke, in začeli delati Seascape 27.
Potem se je izkazalo, da s tem modelom barke podjetje ne zasluži dovolj,
104 da bi se pokrili vsi stroški. Ugotovili smo, da organizacijsko in kapital-
sko nismo bili pripravljeni za to tranzicijo. Relativno poceni smo proda-
jali deleže v podjetju in relativno drago dobivali dodatni denar pri ban-
kah in kreditorjih. Potem smo leta 2016 izdelali še en model (Seascape
24). Imeli smo srečo, da so bile vse te barke uspešne in dobro prodajane.
Leta 2017 smo naredili še eno mini jadrnico, ki gre na streho avta (dolži-
na 4,3 metra). S temi štirimi barkami verjamemo, da bo ta novi poslovni
model imel smisel – ustvarjaš 5 mio prihodkov in imaš pribl. 10 % EBIT-
DA. Če povzamemo, podporne aktivnosti niso sledile proizvodnji in po-
slovnemu modelu. Največji problem je bil drugi model barke, ker smo bili
preveč samozavestni, kar je tipično, če si uspešen s prvim produktom in
imaš premalo izkušenj. Ta model je bil fenomenalen, ampak nekompati-
bilen s poslovnim modelom. Če bi bil človek izkušen, bi v naprej pripravil
neke komponente (predvsem kapital), da bi enostavneje prešel z enega na
drugi poslovni model. Zato smo potrebovali kar nekaj časa, da smo stabi-
lizirali podjetje na novem poslovnem modelu/platformi.
2. Kako bi opisali poslovno strategijo podjetja? Katere so glavne sesta-
vine vašega uspeha? Kako ste jih razvili?
Če delimo poslovne strategije na konkuriranje s ceno ali neceno
(kakovostjo), pri nas ne gremo zgolj na konkuriranje s kakovostjo
proizvoda, ampak s kakovostjo celovite izkušnje. Ključna diferenciacija
med nami in konkurenti je, da veliko bolje razumemo, kaj jadrnica je,
predvsem zaradi najinih izkušenj pri jadranju. Zato se ne ustavljamo pri
tem, da naredimo zgolj barko z določenimi tehničnimi lastnostmi, am-
pak je za nas jadrnica vmesnik (angl. interface) med človekom, morjem in
vetrom. Kakorkoli se to sliši enostavno, je bistvo uspeha v tem, da je vme-
